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如何成为一个优秀的管理者
真正优秀管理者都有这4种思维
贡献思维
管理者需要时刻清楚企业最重要的成果领域在哪里。自己和团队围绕这些成果领域能做出什么贡献。把自己和团队的精力配置在这些工作上。
案例:内外部关系。
时刻秉持贡献思维。
人际关系陷入僵局时很多管理者会误认为自己。“太正直容易得罪人，处事不够圆滑世故“等等。
这些都不是人际关系的本质。
牢牢围绕贡献这一主题，为对方创造成果作贡献就不用担心人际关系技巧不足。长期持久地相互做贡献，就一定能建立起长期，持久的人际关系建立在贡献上人际关系才是积极的、有建设性的。
错误案例:拎不清
不知道重点在哪里，工作没有主次。
大量的资源和时间浪费在不产生效益，对公司最终成果不作贡献的工作上看似忙忙碌碌，其实是没有结果。
真正优秀管理者都有这4种思维
成长型思维
原则
做企业亦如人生，每天都在经历以前没有经历的事情，需要不断打破成长的天花板，打破旧有的结构，在更高的层次和格局做事
企业正在从事的活动都会过时没有一套一劳永逸的成功标准只有不断学习与成长。
成长方式
以成长/成功为出发点，不断寻找成长的空间，在持续成长的积累下，任何领先优势都称不上优势，任何劣势都不叫劣势。
真正优秀管理者都有这4种思维
反思思维
原则
管理者在既有的认知下做事，不打破认知结构，很难获得实质意义的成长，打破认知的最好方式是“自我反思”。
案 例
联想---复盘。华为---自我批判。丰田---反省。
很多优秀的企业里，都有自我反思的文化，虽然叫法不同，但内涵都是反思。
反思两层面
第一层面:当一件事结束之后，分析其中的成败得失，总结成功的经验，以求复制这些经验，寻求更大的成功。分析失败的教训，以求今后“不二过。
第二层面:反思“反思的方法”对过去的事
从哪些方面进行反思的能力更需要提高。反思的方法改善，是更高层面的反思。
真正优秀管理者都有这4种思维
同理心思维
原则
管理者要领导一个团队，为团队确定有价值的目标，帮助团队的成员提高和成长，最终提升整个团队能力并动员团队成员为总体目标全力以赴。
案例
了解团队需求、了解团队动机、了解团队困难。
像营销人员了解顾客一样了解自己的团队成员做到这一点，最重要的是具有同理心。管理人员不能高高在上，要把下属看成和自己一样有丰富情感的、活生生的人。
案例思考。
思考方向:如果你是那位员工，你会怎么办?当你在心里能说服自己的时候，才能说服别人。
做好一个管理者的技巧
孙子兵法云：为将者言五事：智信仁勇严也。这也是对一个出色管理者的基本要求。达到这5个标准，你肯定是个很好的管理者，可以为企业多创造利润。
通俗地讲，要注意：
首先，要有完善的管理制度并保证制度真正执行。奖勤罚懒，公平公正。切忌欺软怕硬。
其次，遇事自己观察分析，不要听一面之词，管理者必须有主见。
但又不能顽固，要实事求是，知错能改。
还有一点很重要就是会用人。应该以诚待人，用人不疑，疑人不用。得道多助，失道寡助。
还有，正如前面一位提到的，己所不欲勿施于人。失败时把责任扔给下属，一次可以，以后就没人效力了。有困难了，要求下属付出之前，应先考虑自己是否把他们当成过自己人。
要培养企业文化，把这些正面的影响扶植起来形成稳定环境，企业自然蒸蒸日上，容易管理。反之问题和捣乱的人会层出不穷，让你疲于应付。
总之，万事离不开一个“理”字。
以下为你看看，能折射自己：
大多数领导者是以跟随者的身份开始职业生涯的，他们成为杰出领导者的原因是他们最初都是聪明的跟随者。心态欠佳、不够机智的追随者是不会成为有能力的领导者的，这很少有例外。最有效地跟随领导者，往往能够很快地成为领导者。聪明的跟随者有很多机会包括从其领导者那里得到的机会――拿破仑-希尔。
一般来说，在现实工作中无论你官居何职、身处何地，都有有形的或无形的上级伴你左右。身为部下，虽然我们无法管理自己的上司，但是我们却能够管理好与上司的关系。从某种意义上说，上司与下属的关系好坏，部下应负相当大的责任。姑且不论管理级别的高低，单从普通的人际观念出发，双方关系的建立也是双方共同努力的结果，更何况身为下属。与上司处理好关系自然就是义不容辞的责任，起码应该建立和谐的工作关系。
忠于上司并让其感觉到你的忠诚
不言而喻，古今中外任何一位上司都希望其下属忠于自己。瞒天过海的欺骗伎俩和明修栈道、暗渡陈仓的计谋，早晚会被你的上司看穿。退一步说，即使不被你的现任上司所洞察，也会被其他人发觉而对你嗤之以鼻，或者在忐忑不安中落个“多行不义必自毙”的自欺欺人下场。因此，倘若你不忠于你的上司，却戴着假面具，摆出一幅效忠的样子，这样过日子太辛苦，毕竟忠于上司是无休止、无止境的。
诚然，这样做还远远不够。很多人自认为自己已经很努力地做到以上所述的问题，但是却很少有人逆向思维，不去关心自己的上司是如何评价自己的，抱着“公理自在人心”的心理和“不做亏心事、不怕鬼敲门”的心态，遇到矛盾或误会的时候，自己安慰自己。但问题不仅在于你应该忠于你的上司，而关键在于你要让上司知道你是效忠他的。譬如，一个会开车的人不仅要自己遵守交通规则，不去伤害他人，而且还要提防不遵守交通规则的人来伤害你。同理，不仅要这样了解上司，而且还要清楚地了解上司对你的意见，极力消除上司对你的误会和曲解。
效忠二字，说起来容易做起来难。以下有七点总结，若有一件你没有做到，那么上司都可能会认定你是出卖他的叛徒，继而影响你与上司的关系。
一、 以他为终极请示对象或终极报告对象；
二、 不在他的部门内兴风作浪；
三、 不令外界人士介入他管区内的事物；
四、 不能有抗命的事，特别是第三者在场时；
五、 当他即将犯错时，应及时提醒他；
六、 不谈论他的是非；
七、 为他维护形象或美化形象。
把荣耀归功于你的上司
好的上司是不会把下属的功劳据为己有，气度大、心胸宽广的上司会把荣耀归于他的下属或集体，与之对应的是，气度不凡的下属也将荣誉奉献给上司，毫不在意。可是，实际工作中，这样的上司难得一个。试想，你经过多年的辛劳、研究终于形成一个创意，它将对整个公司产生巨大的效益。你把你的方案以书面的形式呈给上司，没有想到你的上司偷天换日，把你的名字抹掉，换上他的名字呈现给总裁，丝毫不言及你的贡献。遇到这样的情况你能咽下这口气吗？我想大多数的人即使不去告发上司，也会在心理上耿耿于怀，虽然表面上装成一幅无所谓的样子。
但是，你有没有思考过这样两个问题，其一，以你上司的名义和以你的名义上报给总裁，谁更能引起领导的关注和重视？！如果你不借助于你的上司渠道，即使再好的创意也很有可能夭折、流产，那么至少失去了你证明自己价值的机会，从这个思维角度出发，难道这不是一件好事吗？其二，站在你的立场，由于受到自身素质和接触公司战略层次的两个因素限制，很难说你的创意一定是完美无缺的产物，或许有瑕疵，或许与公司的战略发展相违背，那么这样的创意一旦惹起领导的反感或责任追究（耗消一定的时间与费用）时，这个黑锅是你的权限范围能背负得起的吗？如此一想，还不如主动地把自己的成果拱让给你的上司，落个两全其美的结局。假以时日你的上司飞黄腾达，他会牢记你的功劳，帮助你提升一个层次，以便于以后还有这样的机会助他一臂之力。
提升上司对你的依赖程度
一味地迁就上司、效忠于上司，而不能反牵制上司，恰如案板上的肉，只有任人宰割的份。既然身为下属，一定也有自己的能力和特长，如何巧妙地把自己的价值淋漓尽致的发挥出来，提升上司对你的依赖程度也是一门非学不可的艺术。
1、 专业知识与技能；
2、 报偿力；
3、 威慑力；
4、 关联力；
5、 职权。
我们清醒的时间有一半以上是在工作机构中度过的，处理好与上司的关系等于是造就我们自己的日常幸福，甚至直接影响到人生前途，因而与上司的关系，不可等闲视之。妥善处理好与上司的关系，则我们个人成长、未来的发展，起码有了一半的机会，因为我们得到了公司内部强有力的保障。
导语：做好一个管理者的技巧?要成为一名优秀的基层管理者，就要时刻清楚你的一言一行、一举一动不仅仅只是代表着你个人的行为，而是代表着整个公司的形象，只有当你把自身的管理潜能挖掘和发挥出来，才能为企业的发展真真正正地起到促进和推动的作用。
做好一个管理者的技巧一、励志法
由公司老总或其他事业有成的人士为员工讲解创业经历，让员工认识到事业成功的可能行和艰难性;邀请成功学方面的专家到公司讲课;订购成功学方面的书刊给员工阅读;让员工讲出自己心中的理想以及实现理想的打算等。
二、个人业务承诺计划
让每名员工年初制定本人全年业务计划，向公司立下?军令状?。由其直接主管负责考察业绩完成情况、执行力度及团队精神，并予以必要的指导、协助和鼓励。但不要给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。
三、组建临时团队
临时团队之所以可以产生较高的工作效率，其组织形式对成员的激励功不可没。临时小组有以下的特点：人少(最佳规模为3~7人)，志愿组成，目标导向，通常完成任务之后自行解散。适当的、具有一定挑战性又有可能达成的目标能很好地激发临时团队成员的创新激情，同时临时团队实行自我管理，即团队成员从本来的被控制变成具有一定的决策权。当一个人充满责任感的时候，他将会全身心地投入进去。
四、生存竞争
让员工明白，如果他们不努力工作或者工作没有业绩的话，就有可能被公司淘汰出局。在生存竞争异常激烈的现代社会，可能失去饭碗的压力也许会极大地激发员工的工作热情。
五、制定多种晋升通道
一个企业离不开管理型人才和技术型人才，企业应充分挖掘员工特性，以及与员工深度沟通，了解员工自身认为的个人价值是什么，为有管理才能和技术才能的员工都设置晋升通道，充分发挥员工才能，并能让其认识到企业对其个人价值的认可。
六、鼓励?非法行动?
允许和鼓励员工做一些正常工作、常规程序以外的尝试。很多时候，员工在工作中的新想法、新创意是突如其来的，但是这一部分计划外的想法却同很多计划内的想法同样具有价值，需要被企业重视并予以支持。有些耗资不多的新构思，技术人员可以通过自己简单试验进行测试。类似情况经常发生在企业的基层，基层员工常常是最了解产品、客户和市场的，他们由于成年累月的实际操作，对这些方面有独到的了解，知道怎样提高生产和市场拓展效率。
七、给员工完全自由发挥的空间
如对公司科研人员而言，可以允许其花费公司时间的15%，在自己选定的领域内从事研究和发明创造活。
八、员工参与决策
建立员工参与管理、提出合理化建议的机制，提高员工主人翁参与意识。如让员工参与公司发展目标、方向的分析研讨，让员工参与项目确定，参与保证公司正常运转的各项规章制度的制定。
做好一个管理者的技巧一、足够的知识积累
知识是搞好任何工作都必需的。有知识未必是合格的管理者，但是，没有知识肯定不能成为合格的管理者。因此，基层管理者必须具备一定的生产、技术、管理及文化理论知识。基层管理者直接面对生产、技术和管理的具体工作，如果没有足够的知识积累，必然要脱离实际，也就不可避免会出现"蛮干"等现象。公司应对管理人员和技术骨干进行培训，就是要使每一个管理者和技术人员具备必要的知识。知识积累是循序渐进的过程，必须经常坚持学习。由于面临的形势和任务在不断变化，因此，我们还需不断更新原有的知识，才能适应管理进步的需要。
二、相当的管理能力
所谓能力，就是发现问题、分析问题、解决问题的本事。
我们常常在管理工作中会遇到大量的问题，也正是因为有问题，才需要分析和解决。而发现问题、分析问题和解决问题的水平，本身就体现管理者的水平。问题即矛盾。首先是发现问题--要在众多问题中发现主要问题和带有倾向性的问题，它们是影响全局关键的问题，而其它问题则是由此促生出来的。因此，要有一双明察秋毫的慧眼;分析问题就是要在发现问题后，经过细致的调查和审慎的思考，明白问题产生的根源及相关的因素，对症下药地提出解决方案;解决问题首先要解决主要问题，主要问题解决了，其他问题就迎刃而解了。解决问题要果断，切忌拖泥带水，延误时机。
三、科学的管理方法
要知人善任，要用其所长，避其所短。不能抱一种干好干坏一个样的态度。
要善于沟通。只有沟通才能了解到确切的信息。沟通是"知人"的重要手段，是"善用"的前提，同时也是体现管理者的亲和力、感召力、凝聚力的重要途径和手段;沟通是发现问题的手段之一，是解决问题的重要基矗一句话，不善于沟通就不可能做好管理工作。
善于接受批评也很重要。批评时一定要站在努力改正错误的立场上进行，从而意识到错误的根本和关键之处。善于接受批评，往往会起到比接受表扬还好的效果。
沟通和批评，是人性化管理不可缺少的手段，善于应用，顺之又顺，不善于应用，到处是漏洞。
只有这样，创建学习型企业、文明企业的活动才能抓出成效，企业文化建设任务才能落到实处，职工队伍的整体素质才能不断提高。
做好一个管理者的技巧1、物质利益激励。
物质利益尽管不是人们所追求的所有价值需求，但物质利益本身相对于任何一个人而言，也都不是可有可无的，并且没有人会讨厌它的过多。也就是说，物质利益的获得?奖励，或者被剥夺?处罚，只要与人的特定行为联系在一起，总会对这个人的这种行为带来影响。物质利益的增加，则会使他重复可带来物质利益增加的行为，扣减物质利益，则会让他减少和避免导致物质利益扣减的行为。
2、权力授予激励。
一般人都把权力理解为向他人发号施令这样一种特殊能力，让别人不得不在一定程度上服从你。实际上权力只不过是人的一种自我社会价值的实现，即?善?的`价值需求的满足，它让人感到他自身的意义和价值。正是因为人们重视自己的意义和价值，从而非常看重权力的获得，也非常期望获得权力。因而通过授予权力，或者剥夺权力就可起到诱导调整其行为选择的作用。
3、荣誉给予激励。
人是个社会动物，生活在社会之中，总希望得到他人的肯定。名誉也就是社会他人的一种肯定。一个人如果在他所生活的社会之中得不到应有的肯定，他不仅会感到孤独、压抑，而且会感到没有存在的价值和意义。所以对他人的行为，给予表扬或者批评，就会对他人的行为选择起到诱导作用。
4、使命赋予激励。
这也就是引导他认知他工作的重要性和意义，使他感觉到他所承担工作的价值，进而使他感觉到做成这件事对他自我社会价值实现的影响，并使他尽最大努力把让他干的事做好。使命激励的基础是人对自我社会价值实现的追求。它让他感觉到他所承担工作的意义伟大，进而让他把自己的行为与伟大联系在一起，激发出他对自我社会价值实现的价值需求，使他产生热情，发挥自己的能动性和创造性，高质量地完成这一工作。
5、目标感召激励。
通过帮助下属员工设立一定的目标，并让他直接把这个目标的达成作为他自己的意志追求，也就可能激发出他的积极性和创造性。在这里，所设立目标越能与他的利益联系在一起，这种目标的激励作用就越大。即使目标的达成不能与他的利益联系在一起，只要能使他感到达成这一目标，就会获得一种?人无我有?的自我社会价值实现的满足，产生一种成就感，也仍会使这个目标直接成为他的一种意志追求，让他的意志行为指向这一目标，并为这一目标的达成而努力。2001年初，一个世界高楼攀登高手?法国?蜘蛛人?，计划攀登世界第四高楼?上海金茂大厦。当这个消息传出之后，有一个安徽人不声不响地先攀上了这座大厦，尽管攀登这座大厦没有给他带来任何利益，相反还给他带来了不幸?被警察带走了。据2001年1月20日合肥晚报报道：?18日爬上主楼楼顶后被警方带走的男子名叫韩奇志，是安徽合肥市人。?据公安局内部人士透露，31岁的韩奇志是安徽合肥市人。?得知法国?蜘蛛人?打算攀登浦东高楼，韩奇志觉得凭自己的本事也能攀登高楼，并能产生轰动效果。?据悉，他原先并不想立即攀爬金茂大厦，只是想先?踩踩点?，后来得知法国?蜘蛛人?还没有攀登过该大厦，就一时冲动，在没有得到允许的情况下实施了自己的?攀登?计划。?也仅仅因为这个法国?蜘蛛人?的计划使他设立了攀登这座大厦的目标，并使他产生了在外国攀楼高手之前达成这一目标的动机和力量。
6、发展机会激励。
任何一个人都希望自身的素质、能力能得到发展。所以，只要给予或剥夺这种发展机会，与人的某特定行为及结果直接关联起来，也就会起到诱导他人重复或避免这特定行为的作用。尤其是进入新经济时代之后，社会发展的主要驱动力，已由原来的资本转化为知识信息，从而使学习培训的机会成为个人实现其自我发展的最重要途径。因而使下属员工更加重视学习培训机会，只要把这种机会与特定意志行为联系在一起，也就使这种行为得到激励。
7、自主权激励。
所谓自主就是不被人控制。在现实中，自主也可以被用作一个重要的激励措施和手段。曾有人做过一个著名的心理学试验，以观察噪音对工作效率的影响。将两组成年人带入试验室，每个人都给予难度同样的智力测验题和一段枯燥无味的文字校对工作，让这两组人进行比赛。比赛一开始，实验人员就将录音机打开，一台录音机中播放的是一个人在讲西班牙语，另一台录音机播放的是两个人在用亚美尼亚语对话，另外还有油印机的沙沙滚动声，打字机的叭叭敲打声，马路上的汽车喇叭声。噪音种种，让人心神难宁。在这两个小组中，其中一组人给予了噪音控制电源按扭，另一组却没有给。比赛的结果是：拥有控制按扭的这一组，没有按过控制按扭的人的成绩也远远好于没有给予噪音控制按扭的人，所解决的智力测验难题，远超过对方五倍，校对中存在的错误却只有对方的四分之一。这个实验说明了这样一个道理，当把控制他自我行为的权力交给他本人时，他对战胜困难的信心和能力都会因为这种自主权而得到鼓励，从而把工作做得更好。这就是自主权激励。
8、决策参与激励。
决策参与也就是让承担工作的员工直接参与到这项工作的目标确定、标准设立和措施选择的讨论决策中来，让员工直接感到做这件工作是他自己的决策，从而使他产生一种自觉克服困难，努力达成工作目标要求的动机，进而起到让他做好工作的激励目的。人是一个主体性存在物，尽管可能有人可能不喜欢控制别人，但绝不会有人喜欢被别人控制。所以，当一个人被动地接受指令，他就会感到一种压抑，甚至是愤慨和不满，对指令要他所从事的工作感到反感。在这里，他并不是一定是对这项工作本身反感，而是对要被迫接受他人的指令，按照他人的指令来完成这项工作感到反感。通过增加其决策参与，也就会降低甚至消除这种反感情绪，从而起到把工作做好的激励作用。
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