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WOT分析有4个基本概念：强势(Strenths)、弱势(Weaknesses)、机会(Opportunities)、威胁(Threats)。强势、弱势是属于公司内部的特征，是可以通过内部的努力而改变的。它可以包括资金、软件、硬件、技术技巧、思想、公司文化、人员、资源等等。通过采用内部评估、与竞争对手对比的方法我们可以有效辨认出这些特征。
机会、威胁则是属于环境的因素，是一家公司无法控制无法改变的。包括行业\市场的竞争动态或法律法规、新技术、政治、社会文化、人口变迁、军事、经济等等。
下面是个模拟的例子：
SWOT分析只是战略发展的第一步，企业需要进一步找到内部要素与外部环境的结合点，有效调整整合内部各要素，以吻合或超越外部环境的变化，获取竞争优势。对持矩阵就是将内部要素与外部环境结合分析的工具。通过将强弱势与机会威胁对应进行分割，可得出企业应对环境变化的4个主要战略：
不过需要注意的是，这样的分析可能会得出相反的结果，如何选择在于企业是采取市场导向的策略，还是采取资源导向的策略。
SWOT工具包含了四种竞争战略：你真正会用SWOT分析吗？
SWOT优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
OT分析
随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
SW分析
识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。
当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。
竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。
SWOT分析是一个强大的工具。
但真正能把SWOT用好的人是少数，大多数人都认为SWOT太简单，用的时候就套了一个壳。
殊不知，越简单的工具才是越强大的。
小小的SWOT工具中包含着四种竞争战略。
SO战略 - 增长型战略，即外部的机会就是你的优势，这时候要找到趋势、压强优势。
WO战略 - 扭转型战略，即外部的机会是你的劣势，这时候要扭转劣势，抓住机会。
ST战略 - 多种经营战略，即用自身优势分散外部的威胁，那就需要多种经营、保持警惕。
WT战略 - 防御型战略，即外部没机会自身也有劣势，就需要收缩边界、聚焦资源。
———————————— 华丽的策略分割线 ———————————————
1965年伦德就提出过SWOT分析，框架中的企业内部优势和外部机会，但是他把它加以孤立地进行分析。到了1971年，肯尼斯·安德鲁斯在他经典著作《企业战略概念》提出了战略分析框架两个部分。第一个部分是“可以做”，基于企业的外部环境，即OT，第二部分是“能做”。这是基于企业内部的优势和劣势，即SW。
到了20世纪80年代，美国旧金山大学管理学教授海因茨·韦里克，才真正把SWOT分析矩阵模型进行了完善。自此之后SWOT分析工具，经常被战略咨询公司、策划公司、企业的市场部门、战略部门、品牌部门等机构，灵活地应用于企业的战略分析之中去，作为企业战略分析的工具之一。
S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。官方定位的SWOT分析，是基于内外部竞争下的态势分析，去推导出一个产品的完整战略，且战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
进行SWOT分析，核心记住“ 两条线四象限 ”，即自身优势S/自身劣势W+外部机会O/外部威胁T，如图：
那么SWOT理论则是对自己足够了解的基础上，在外部找到战略机会。
如下：
主要的推导过程套用下面一个表就足够了。
用下面这个可以更好地理解SWOT。
如果外部的机会正好是你的优势，赶紧利用起来。
外部的机会但是是你的劣势，你就需要改进。
你具有优势但是外部存在威胁，那就需要多种经营、分散风险。
既是威胁又是你的劣势，请及时收缩、聚焦并消除。
欧赛斯在给中国别墅装修的三大品牌之一的星杰国际装修做品牌战略升级时，对星杰国际的SWOT做了一个深度分析。
?积累了丰厚的品牌基础和别墅装修案例
?设计实力仍高于行业水平，转化率高
?***战略意识与领导能力强
?平台价值较高，资源吸附力强
?人本文化内核促成企业良性成长
?场容管理严格规范，客户体验好
?营销端获客能力相比竞争对手存在明显差距；
?设计师停留在功能布局的硬设，软装和生活方式设计能力不足；
?供应商管控及衔接较弱，影响客户体验，供应产品同质化；
?项目管控与服务中各环节协调存问题较多，部分职责不清互相推诿。
?行业集中度提升，区域龙头企业逐步浮现
?存量房与新房比例扩大，家装后市场阶段带来巨大机遇
?全案设计、整装服务的行业新风口利好大企业发展
?生活方式成企业发展转型新机会点
?互联网思维和工具助推企业服务升级
?政治环境影响，企业面临产业调整和升级压力
?材料物流等成本全面增长，企业经营成本上升
?人口红利消失，人工成本增加，工人断档
?行业竞争愈发激烈，众多企业抢滩家装市场
基于以上的SWOT分析，星杰国际的竞争战略机会在于SO战略，即对接趋势、压强优势。
品味升级及生活方式化是行业下一步发展的核心趋势。
而星杰公司的优势对品质及品味的不懈追求，10多年前起步的时候就提出了“海派精工”的品质、品味理念，追求卓越的理念已经成为星杰的一个强基因。
于是欧赛斯提出了“至美体系”的至于至美品牌战略破局点，这个战略破局点是SO战略在品牌沟通上的具体呈现。
《礼记·大学》里有这么一句话：“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善”。它讲的是一种极致的追求，那么止于至善是我们品牌想要做的道德层面、精神层面的要求，那我们从形象层面升级为“止于至美”，是一种对美学的追求。
止于至美是具有中国哲学智慧的一句话，并且符合星杰国际的行业属性，止于至美等于追求卓越。
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